SSPM ‒ un chemin vers la musique
Société Suisse
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Parallèlement à l’annonce de sa démission lors de l’assemblée des délégués 2013, la présidente centrale Brigitte Scholl, qui n’a jamais caché que son départ était également lié à la charge toujours plus lourde de la présidence, a suggéré de procéder à une réévaluation des structures de l’association centrale du point de vue du personnel. La discussion porte sur une professionnalisation partielle de certaines tâches que se partagent aujourd’hui la présidence et la vice-présidence. Dans un document de travail présenté au comité central, Brigitte Scholl a établi un aperçu exhaustif des fonctions incombant à la présidence. Il en ressort qu’il serait nécessaire d’alléger considérablement cette fonction, ce qui suppose une professionnalisation partielle de celle-ci.

Au sein de l’association centrale de la SSPM, deux structures coexistent aujourd’hui, l’une bénévole, l’autre professionnelle. Le comité central travaille essentiellement à titre bénévole ; ses membres touchent une modeste indemnité pour le temps consacré aux séances et à des travaux dépassant le cadre ordinaire de leur mandat. Par le passé, la présidente a reçu un dédommagement supplémentaire en raison des exigences bien plus lourdes inhérentes à sa fonction, même si celui-ci reste plutôt symbolique par rapport au temps de travail. Les secteurs professionnalisés sont le secrétariat central, de même que la rédaction des pages de la SSPM dans la RMS et le suivi rédactionnel du site internet, assurés sur la base d’un contrat de travail. Les deux systèmes se retrouvent également dans les sections : certaines possèdent p. ex. une direction qui soulage les comités dans de nombreux domaines. Les deux principes – système de milice et structures professionnelles – ont leurs avantages et peuvent fort bien coexister. Il convient chaque fois de peser le pour et le contre au regard de la situation actuelle. S’agissant de l’association centrale, il apparaît de plus en plus clairement qu’à long terme, la fonction de la présidence sera pratiquement impossible à assumer sans le soutien d’une direction. Car à la longue liste des activités revenant plus ou moins régulièrement et pouvant ainsi être planifiées, s’ajoutent sans cesse des tâches variées ne souffrant aucun report, qu’il s’agisse de répondre à des questions urgentes, de rédiger des prises de position, ou encore de communiquer vers l’extérieur des faits complexes. Ces tâches ne peuvent non plus pas être déléguées à un secrétariat, car elles touchent souvent des domaines délicats ayant trait à des questions de fond et de stratégie. Et elles se laissent difficilement ajourner, car pouvoir réagir rapidement est d’une extrême importance et le sera encore plus à l’avenir si l’on veut que la SSPM soit perçue comme une association travaillant avec professionnalisme.

Un autre aspect est la participation à des séances à l’extérieur, une tâche indispensable mais qui prend beaucoup de temps. La SSPM n’agit pas seule, mais collabore au sein d’un réseau de plus en plus important d’associations partenaires. La participation aux séances qui en découlent se fait souvent au détriment des intérêts professionnels de la personne concernée, d’autant plus que ces réunions ont généralement lieu durant les heures de travail ordinaires. La plupart des grandes associations disposent aujourd’hui de structures professionnelles ou de modèles d’indemnisation permettant de compenser le cas échéant le manque à gagner (p. ex. en raison du report ou de l’annulation de leçons, etc. ). Dans ce domaine, la SSPM est clairement désavantagée par rapport à elles. Et pour la plus grande association professionnelle du secteur de la musique et de la formation, une réduction de sa présence au sein du paysage associatif ne saurait être une option. Mais on ne peut pas non plus se contenter de repousser toujours plus loin les limites acceptables pour maintenir l’activité de l’association à un niveau professionnel.

 

Il convient de résoudre ces problèmes au plus vite et le plus durablement possible, notamment en perspective des futures candidatures pour la présidence. Une option serait que d’autres membres du comité reprennent une partie des fonctions de la présidence. Mais comme leurs disponibilités sont aussi réduites, cette solution n’apporterait pas beaucoup d’amélioration. D’autant plus que les fluctuations au sein du comité central telles qu’elles sont survenues fréquemment ces dernières années risquent chaque fois de déstabiliser le système péniblement mis en place. La création d’un organe de direction subordonné à la présidence pourrait considérablement améliorer la situation. Il organe servirait de lien opérationnel entre l’administration et la présidence, collaborerait étroitement avec cette dernière, et la déchargerait dans les domaines où les tâches quotidiennes menacent aujourd’hui de prendre une ampleur démesurée.

Même appuyée par une direction, la présidence de la SSPM resterait une lourde tâche. D’une part, l’association ne pourrait créer qu’un poste à temps très partiel, compte tenu des moyens limités dont elle dispose. D’autre part, nous voulons que la présidente ou le président continue d’exercer à l’avenir une fonction marquante au sein de l’association. Mais il ou elle doit pouvoir le faire en investissant un temps de travail raisonnable et en ayant suffisamment de liberté pour accomplir les nombreuses tâches d’ordre stratégique et de planification qui l’attendent à l’avenir.

 

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